一个公司的股权架构设计必须遵循以下几个基本原则：

第一，维护创始人的控制权

这里包括两层意思，一是整个创始合伙人团队对公司的控制权，用以把握公司的发展方向；另一层意思是创始合伙人之间要有一个核心人物，这在创业之初极为重要的。

最差的股权结构是合伙人之间均分股权，绝对不能平均，不仅因为每个合伙人对企业的贡献是不可能完全一样的，而且会造成决策时间长、成本高。不管是企业操作层面上，还是未来的融资层面上，相信投资人都是希望这个团队中间是至少有一名领袖人物的，而不是人人都老大，所以主帅一定要高配股。

  第二，要有长远眼光

公司的领袖或创始团队在设置公司的股权架构时要有一定的预见性，当未来天使轮比如10%~15%甚至20%进来以后你还剩多少，A轮进来以后，你又还剩多少，你还能不能够把持住这家企业，还能不能带领这家企业继续前进。要是过早丧失了对企业的控制权，连投资人都不答应。

第三，要合理地设置股权激励

股权激励是企业凝聚创始人团队、激励核心员工、留住优秀人才，从而促使公司更加和谐、稳定地发展下去的有效方法，这一点毋庸置疑。但在设置股权激励时也应注意以下几个方面：

首先，企业初创期不适合做股权激励。但这并非绝对，除非企业引进非常重要的合伙人，不然，初创期是不适合做股权激励的。原因主要有以下几点：

1.初创期企业没有展示一个清晰良好的发展态势，底子还很薄，员工对公司前景将信将疑；

2.核心员工可能会误以为，创始人实施股权激励的目的是为了找别人垫背、分散风险，从而产生抵触情绪；

3.影响企业士气，这也是最关键一点。初创期企业往往会经历反复试错，而员工是不用承担其后果的。然而，一旦员工成为企业股东，就会开始在意试错后果，容易产生焦虑情绪，影响士气，也会导致员工藉此和大股东有了另类博弈，干预公司战略导向；

4.员工成为股东后，会更关注短期目标和利益，甚至格外关注引进投资者、关注上市前景，甚至在限制条件不完善的情况下，故意被炒离职实现套现目的，结果是解放了小股东套住大股东。

其次，股权激励不是股权福利。股权激励应该是有条件的给予激励对象部分股东权益，使其以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，与企业结成利益共同体，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务、实现企业的长期目标。然而在现实实践中，经常会有一些企业的创始人把股权激励当做股权福利，结构导致其没有起到预期效果。例如，股权激励计划没有设定得到股权的前置条件和未来股权转让的限制条件。又如，某些被激励员工会存在一个误区，他们认为股权激励的价格理应很低，甚至应该免费。

最后，股权激励的“10D”步骤：

1.定目标：确定股权激励的目的，以及要实现的企业目标，包括财务、业绩、客户等。

2.定架构：确定公司治理架构和控股架构。很多企业的分子公司以及关联交易非常混乱，如果不梳理清晰，股权激励会受到员工的质疑。要确定股权激励的主体公司，尽可能把相关业务和关联公司并入主体公司，保持业务完整、独立。

3.定对象：基于公司的发展战略，不同阶段，激励不同的对象。例如，在初期产品开发阶段，应重点激励开发人员。在发展期，应更多地考虑激励企业中高层管理人员、市场运营人员。

4.定模式：确定合适的股权激励模式——期权模式、限制性股票模式、股票增值权模式、虚拟股票模式

5.定数量：确定股票的数量与分配比例，应拿出多少股权进行股权激励，既达到激励目的，又能维护股权结构的合理性和安全性。

6.定价格：股权激励计划中的价格界定。

7.定时间：股权激励计划中的时间安排，包括有效期、授予日、授权日、等待期、可行权日、窗口期和禁售期等。

8.定来源：确定用于激励的股权从从里来

9.定条件：确定股权的授予、管理、行权条件。

10.定机制：如何参与、调整及终止股权激励计划